2014-06-30 08:49:42评论：0 点击：
6月16日，中国家用纺织品行业协会床品专业委员会2014年年会在上海召开，北京前沿世纪企业管理顾问有限公司董事长徐斌以"传统渠道的挑战与创新"为主题与参会代表分享自己的观点。以下是会议实录：
非常荣幸参加床品委员会的年会，我是徐斌，今天，跟大家分享一下传统渠道的挑战与创新。
我们想提出个问题，我们做家纺行业的时候，最值钱的是什么？根据我做管理咨询和培训的经历，我认为，在家纺企业里，最值钱的应该是两个东西，第一，品牌，第二，渠道。
当一个企业发展到一定阶段，这两个，品牌、渠道所形成的门槛、壁垒，是很高的。今天重点谈的是渠道。
昨天，我从北京来的时候，登机前看到很多顾客络绎不绝的走进一个品牌商店，这个品牌叫鄂尔多斯，旁边有宝姿、杰尼亚，也算是很牛。鄂尔多斯的店为何光顾的人多？原因当然有许多，广告宣传算是一个原因，"鄂尔多斯，温暖全世界"，这个广告语我们听了很多年了，于是累积出来一笔巨大的无形资产。当然它不能立刻变现，但它在消费者心目中形成的价值，逐步建立起一个很高的壁垒，渠道壁垒也会很高。
那么，未来的商业渠道应该有什么样的一个竞争特点，未来究竟会怎么样？我想从行业的角度谈谈自己的思考。
第一，家纺现在的渠道面临的一些问题？
我们家纺行业在高速发展的几十年时间里，其实每年的复合增长都很高。每年20%多。整个行业递增是非常快的。但是最近几年，已经不到10%。不仅是增长率降了下来，而整个行业发生了许多影响未来行业格局或者商业逻辑的事情。
6月份最热的就是巴西"世界杯"，那么，我们的运动品牌也应该表现一下的，但是情况不是这样。大家应该都知道，2013年很有意思的一句话是什么？是"去哪儿了"。"爸爸去哪儿了"？时间去哪儿了？延伸一下，我们的运动品牌去哪儿了？世界杯上怎么看不到呢？--因为李宁、安踏去清库存了。等到下一次奥运会或者其他的重大赛事的时候，运动品牌再不表现，我们家纺就可以表现一下。
第二，零售的问题，刚才薛总也提到了，百货商场、渠道也会呈现出很多新的特点。万达老总谈到线下渠道说有三个特点，他是从万达商业角度谈的。一是客流增长下降。一线城市表现非常明显，二三线会好一些。二是客单价下降。消费者花钱越来越不大方了，但成本却是很大方的往上长。
第三，在商场或者ShoppingMall里真正火的，不是卖东西，而是那些餐饮。逛街买东西是第二位的，看电影、吃顿饭，再高雅一点可能百货商场里还有什么活动、儿童教育等等才是主要的。这说明传统线下渠道真的发生了非常大的变化和变革。那么线上怎么样？线上，2013年是350亿，家纺也有非常好的表现。
但是，电商其实还没有达到一个真正成熟的发展阶段，目前还是一个很初级的状态。
以阿里为代表的电商的生态，是初级的，因为没有真正构建起来一个生态的系统。生态系统，应该是繁荣的、开放的生态系统。在整个电商里面，真正赚钱的品牌其实会偏少，真正能够实现线上线下融合的品牌几乎没有。阿里巴巴是赚钱，但是品牌产品，或者很多淘品牌，其实不赚钱，甚至是赔钱的。一个真正健康的生态，应该是20%或者30%是赚大钱，50到60%赚钱，20到30%不赚钱，可能要被淘汰。但这样结构是健康的。所以说是初级的。
现在微信也开了，还有微米、来往，都没闲着。那么我们企业是否着急？要知道，行业是由企业构成的，行业可以慢一点，但是企业不可以慢慢来，要适当超前一些。
那么，我们家纺、床品里，未来应该改变的地方有哪些？下面我讲讲个人的建议。
第一个建议：两个方面，一是要融合。要强调互动。一是老总与内部员工互动，内部员工互动不是新话题，但能够互动融合很好的不多，有的完全做不到。因为企业管理是有层级的，作为董事长怎么可能跟店员发生互动？他只会跟高层互动，总监级别的。现在不一样了，比如说微信，内部沟通的网络，会发现董事长可以跟我们下面人互动，所有部分都在融合，包括我们产业链，上游、下游、所有的以前可能叫竞争对手，现在不叫竞争对手，而叫融合。所以要强调融合、互动。二是做小不做大。小，就是大。在以前大多家纺企业定位不明确，比如只需要定位中高端，就可以满足很多消费者需求。当一个市场在初级阶段的时候，拼的是个头谁大。市场竞争激烈的时候，强调谁的细分市场做得更精准。所以从这个角度讲，我们已经到了一个做小的阶段。更何况互联网时代，一个小东西通过互联网的十倍、百倍甚至千倍的放大效应，很可怕。
第二个建议，要关注细节。以前不是特别关注细节，但现在不一样了。物流系统或信息系统等任何一个环节都可以把细节放大。苹果是个典例，他为什么最强大，是因为他的产品很少，可以做成精品，所以，不注重细节就没有精品，那你的产品可以超过谁？想超过别人是不可能的。所以，在任何一个产品设计里，都应该特别关注细节，因为体验其实就是跟顾客产生共鸣的。
我们的渠道也要做精细化的准备。十几年前我们就提店铺里一定要标准化、精细化、专业化，问题是有了标准能不能做到？难的是执行，是几百家、几千家、几万个员工都能把这个卖点、数据分析、服务技巧做到相对统一。但是未来需要这样做。所以我们再次提出，精细化，专业化运营。
专业化运营精细化怎样落地？
我提几个建议：
一要转变营销模式，传统的有局限。比如以前我们叫订货会，难听一点就是批发会。从订货批发为导向到以零售为导向是个转变。全世界做得好的零售企业，都没有一家订货会导向的。所有都是零售导向。零售导向，就是不是靠订货会来满足销售，而是销售里边的顾客需要进行补货、数据分析、实时促销。这个模式的转变可能需要的时间比较长，但这是不可避免的。
二要建立新的管理模式。除了互联网，也包括物流、数据分析等。互联网里边，云里边的一些好的运作手段都可以采纳。给大家举个例子。想要把货品卖得好，就希望顾客能了解产品卖点，导购应该把产品介绍得非常到位，包括陈列。传统的企业怎么做呢？会有所为的产品卖点手册，陈列的标准手册，再好一点的企业可能还会配一个光盘。但是真的到店铺才发现，手册、光盘很少有人看，因为你没有监控，也体现不出来它的价值，另外，它的吸引力不够，因为作用不大，一季下发一个，针对性不强。如果用云的手段情况就两样了，我们想要销售的任何一个产品，任何一个组合，任何一个促销，任何一个陈列，包括我们橱窗创意，都可以即时做一个视频课件放到云上去。很简单，导购、店长都有手机，手机APP马上就可以读到这些手册。有没有看，你后台可以监控，而且没有时间问题，没有区域问题，而且降低了成本，以前靠人，成本很高，现在成本没有了，只是在一个手机里。这就是新的管理手段，新的模式，例子可以举出很多。
三是终端店面多元化。传统的商场受到电商冲击，但是K11为什么非常好？因为他把自己的商场变成了展览中心、博物馆，里面很多的体验的文化活动，进来的顾客不是简单冲着消费来的，但是，顺便可以买东西。
服装里有一个叫方所的，几千平米的店铺里面，不只是卖服装，可以有服装的板块，可以有图书、文具，还可以有图书的，讲座，当一个店铺里有几百平米可以定期有讲座，大家听完之后自然而然会看有没有这一类的书，然后看有没有跟我生活方式有关的可以购买的日用消费品或者服装服饰。这样，店面多元化和体验式消费就产生了。未来体验在终端店铺里可能占的比例更大一些。
四要与顾客建立互动关系。也许我们应该考虑粉丝或者顾客的演变，或者他们的消费模式的演变。未来"顾客"两个字或将"消亡"，以后称买东西的人不叫顾客叫粉丝。
顾客发生了什么样的变化？我们可以大致把顾客分成四类，一类是有钱，有品位，这类人西方叫"贵族"，其实他们往往是在超市里消费，因为大量的钱用来做慈善；第二类是有钱没品位，我们称为"土豪"。"土豪"其实是非常重要的目标顾客，这类人往往出手阔绰随性；第三类是"屌丝"，就是自我调侃有点品位，但是没有太多钱。快时尚的目标顾客群大多就是他们，比如优衣库这类品牌那么牛，就牛在大量的"屌丝"身上；第四类，就是没钱、没品位，这个我建议就不要当作目标消费群体了。
所以，我个人观点目前做品牌，就是两个方向，一个做高，目标群体就是土豪，高不到奢侈品，就叫轻奢侈，第二个定位，就是做快，价格不太高的情况下质量却可以很不错，可以吸引更多"屌丝"。有人说，中国"屌丝"众多，因此，得屌丝者得天下，这也是有一定道理的。
当然，跟粉丝互动过程中需要考虑，我们不仅仅是一个传统品牌，现在还可以把自己变成一个自媒体。有个明星（陈坤），他自己的自媒体粉丝或者会员已经有很多很多，并且已经做了很多的商业的创新，他有一个"行走的力量"，也做了很多推广，可以用自己的粉丝养活自己。这个叫罗辑思维，他去年会员系统就收了800万，第一次会员费就收了1000万，每天早上推送一个60秒的语音，就有很多人喜欢。我们做渠道、品牌，不是单纯就渠道做渠道，一定要跟顾客做互动、融合。
目前阶段我们的家纺、床品领域里面，渠道发生了变化，根本的是我们的商业逻辑、商业环境发生了变化，自然而然我们这个改变就不仅仅是开一家店或者网上做一个品牌，更多应该是思考我的商业行为，后边的操作思路是不是要有一些变化。因为这个必须是指导我们行为的。商业逻辑决定我们的商业行为。
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