2011-12-08 12:30:36评论：0 点击：
说到家纺品牌如何落地发展，这个对于每个公司都有不同的战略规划。乔德家纺总结起来就四点，聚焦、开放、落实、创新。
一、聚焦、开放打基础
乔德家纺品牌发展战略规划，首先是聚焦。作为一个高速发展的企业，想做的事情很多，但在短时间内，不能集中在一两件事情上，不把它做到位，落实好，其他的工作就无法进行。即便有再多的沟通，也是谈过了，就过去了，没有成效。把一件核心的事情抓住，也就是说把主要矛盾抓住，其他问题也就迎刃而解了。
说起来做家纺并不难，一定要聚焦。无论是在区域的选择上还是政策的着重点上，在公司内部的业务流程上，我们把主要要做的事情拉出来。那几件需要马上做好？在做的过程中，一些习惯和思维的方式会有所不同，你怎么样让别人跟着你的思路去做？需要大家之间，彼此有一个开放的心态。我们厂家，非常坦然的，把我们能做的，不能做的都告诉经销商。这个事情，我能，那个事情我暂时不能，要不先放一放，等条件成熟再说，这就是聚焦了。
其次是开放，这也是品牌发展的基础。经销商，我这个市场到底什么样的情况？我跟厂家做了这么多年，到底有哪些问题？彼此沟通，彼此开放、了解的基础上有哪些资源可以利用？双方都有着开放的心态，把问题摆在桌面上，我想，我们的业务，我们的项目很快就会脱颖而出。
落实到位抓关键
第三个，就是落实，讲的再多，古人云“眼过千遍，不如手过一遍”。你有一千种一万种想法，即使是你讲的头头是道，在公司的研发部、在展厅，会场上，讲的就像花一样。真正到了终端以后，你的门店还是那个门店，落不了地，市场上原来的问题还是问题，原来好的会被市场把这些问题逐渐的放大而蚕食掉。企业在市场上的竞争力会丧失，这对企业来说是一个非常糟糕的事情。
2011年，家纺终端零售受大环境的影响不好做，对于整个家纺行业来讲，经济环境的低迷是一件坏事。但我认为对于乔德家纺，对于像乔德家纺这样规模的企业来讲，反而是一件好事情。为什么这样说？乔德家纺董事长杭卫平常讲一句话，“台风来了，猪都会在天上飞，退潮后，才知道谁没有穿裤衩”。现在就是要退潮的时候，因为乔德穿了“裤衩”，所以希望潮水赶快退去。在这个过程中，必然生意会很难做，原来的市场，“乱拳打死师傅”，你也不知道谁真谁假。在现在这个过程中，市场会一点一点，把以前干扰家纺行业发展的淘汰出局，这实际上是一个通过市场机制洗牌的过程。
到底你行不行？在面对这种市场的压力下，乔德家纺主动去练内功，原来较弱的，包括工价上升、原材料浮动、内控的管理成本高等，在今天这种情况下，必须花更多的精力去改善、提高它，这无疑对企业内部的管理是一个提升。
乔德家纺这个品牌从创立到现在，已经有8年的时间。从它一开始的定位，到这八年来的运作，一直以一种高姿态，国内一线企业的水平来要求自己，时刻也围绕它去做。无论是产品开发，还是市场推广，整个品牌的塑造方面，虽然乔德出自南通，但已经打破区位限制，有所区别与突破。
今年，年初合资后，乔德家纺品牌发展的动力更加强大了。事实上，内外部环境现阶段对乔德家纺是非常有利的，帮助乔德家纺，把以前干扰企业发展的因素都挤出去。实际的成果是不错的，因为有了外部宏观环境的庇护后，今年，无论乔德家纺的业绩增长，还是利润增长都是近几年来最好的。在这种情况下，我们要练内功。
怎么样练？要求我们的家纺经销商，把事情具象化。产品怎么做？形象怎么做？促销怎么做？推广怎么做？门店的运营怎么做？把一个真正的品牌连锁经营的业务标准由厂家先定下来，通过乔德的直营市场，通过各个区域有针对性的门店，先把第一批样本打造出来，紧接着，第二批、第三批跟上去…
品牌模式创新求发展
最后一点是创新，现有的这些人，现有的这些公司资源，怎么样让大家利润最大化，让企业更快、更好发展？在微观层面上，我们要做的与别人不一样，比别人做的好。做好微观不是没有困难，当微观困难解决起来很费劲的时候，要从宏观方面解决。我们目前的模式是否领先？我们的业务模式在同行中是否有竞争力？需要宏观方面，更高的一个角度看待问题。
首先，从循环的角度，企业内循环的模式有无问题？这个行业，由于家纺公司的上市，从资本的角度？从行业社会资源的角度？整个行业宏观发展的角度来看看，这个行业的外循环具有哪些特质？对企业的内循环有哪些影响？其次，业务模式的角度，与经销商的业务合作模式？与百货店、商城的业务模式？与上游合作商的合作模式？把每个层面都拿出来，做一分析，这里就会找到很多创新的点。一是，其它一些领先行业已经做过的，做的不错的。一是我们同行一些优秀的企业，已经在做的事情，已经做的收到一些成效的。拿到我们企业来，对我们企业起到推动作用的事情都叫创新。可以从模式上创新，渠道的形态上创新，可以从业务循环方式上进行创新。
具体到对经销商，可以从两个方面去创新，第一个方面是供应链的创新。乔德家纺在合资后，无论是从企业规模还是其他都带来了很多新资源，合资后对供应链的要求和国内很多品牌是不一样的，这一过程对乔德带来很多启发。为什么他们没有自己的工厂，同样可以控制住成本？为什么他们没有工人，照样可以做到产品供应及时不断货？整个供应链管理要创新。
第二个，从终端模式的创新，大家拿你的货回去，是开店的。要么是门市，要么是柜台，从合作方式上，大城市，一个代理商靠他自己的资源，要快速推动这个品牌会很难。乔德的想法是，公司锁定一些重点区域的重点市场，在开放的基本上，大家都把好的资源拿出来，通过这种股份制，营销公司的方式。由公司来出资，当地进行管理，出一部分资金，大家共同持股，管理权归当地。同时，进行品牌、团队、管理人才的输出，主要的操作权在当地。通过这种方式，把一些重点区域市场迅速推起来。
在一些区域市场，有些先做的品牌已经做得很强了，上市的三大品牌也比较强势了。乔德家纺作为一个后起之秀，跟着这些企业走，走到后面，会跟不上。在这种情况下，通过聚焦、开放打基础，落实到位抓关键，品牌模式创新求发展，在未来几年里，会做到在某些区域市场与这些品牌旗鼓相当。
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