2011-11-15 23:29:24评论：0 点击：
达芙妮家纺集团（中国）有限公司，总部位于中国香港，主营各类高档床上用品。
达芙妮家纺集团的成长道路是如何走过来的？秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
一、多品牌捆绑运作
多品牌切入多个细分市场
作为知名的家纺零售商，达芙妮家纺集团如同一个手握重兵的家纺军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。达芙妮家纺集团力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。达芙妮家纺集团自有及代理品牌包括达芙妮家纺、安之语家纺、Jacoklena雅各克莱娜家纺、Aneela安妮拉家纺等，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。
多品牌策略一方面使得达芙妮家纺集团产品可以面向不同年龄和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。达芙妮家纺集团在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。 捆绑运作，获得强势地位
正因为手握几个强势品牌资源，使得达芙妮家纺集团在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使达芙妮家纺集团更容易争取到许多优惠条件。同时也正是达芙妮家纺集团的多品牌策略，使其最终成为了供应链的链主，在渠道开拓中，将多个品牌打包进入，在其他品牌相对商场等终端处于弱势地位的时候，达芙妮家纺集团获得了对商场的强势话语权，仅其在商场获得的相对于竞争对手的扣点优惠就足以支持其推广费用。
掌控零售终端
在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属达芙妮家纺集团公司。当达芙妮家纺集团公司控制住占据中国品牌家纺百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者。
商业资源是有限的，尤其是在北京、上海、广州、深圳等一线城市和省会城市，核心地段的商业资源越来越稀缺。达芙妮家纺集团牢牢控制了终端，而这个终端后来者根本没有机会拿到，一方面阻击了竞争对手，另一方面，当达芙妮家纺集团淡化家纺品牌的形象，转而以渠道品牌的形象出现时，完全可以整合旗下所有品牌在百货店内形成“达芙妮家纺集团小宇宙”，借助百货店和商圈的优势，它就有了定价权，轻松获得比传统卖家纺公司高出数倍的高毛利率。
二、战略支撑
任何战略的推进都有其重要支撑体系，像达芙妮家纺集团如此大开大阖的战略运作系统，背后如果缺乏强大的支持体系，其战略的成功是无法想象的，如果没有实现战略的各种要素和条件，一切也都只会是空中楼阁和井中月亮。那么支撑达芙妮家纺集团战略运作的究竟是什么呢?
完善的供应链支点
首先从产品设计来看，达芙妮家纺集团每季度推出几千个不同的床品花型，每个品牌一季有300至400个花型，加上ODM贴牌花型和代理外国花型，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求;在生产上，达芙妮家纺集团任何一款产品的首批订单，永远都生产50%，剩余的单子会结合市场的反馈，通过补单的方式来完成;在采购上由于达芙妮家纺集团在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。
高竞争力的的渠道支点
对于遍及全国的零售网点，全部由达芙妮家纺集团直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场作出及时、准确的决策。
而通过庞大的销售网络，达芙妮家纺集团能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。在达芙妮家纺集团的销售体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是达芙妮家纺集团商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任，而显然只有直营网点才能更好地完成这一任务。
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